Entrevista
Líder de UPM: las claves que atrajeron a la empresa a Uruguay, el clima de negocios y el futuro de la celulosa
Gonzalo Giambruno, vicepresidente senior de operaciones, dijo que el país "tiene un rol central" en la estrategia de la compañía y señaló que, para crecer, se requiere "más estímulo y promoción" a la inversión.La empresa finlandesa UPM, especializada en la producción de celulosa, eligió a Uruguay para realizar su mayor inversión internacional: US$ 3.470 millones en su segunda planta en el país, ubicada en Paso de los Toros.
Al frente de la filial local se encuentra Gonzalo Giambruno, vicepresidente senior de operaciones, quien destaca la «confianza», «previsibilidad» y las «competitividad por diseño» como los pilares que han hecho posible el desarrollo de la empresa en Uruguay. Sobre el rol que juega el país en la estrategia global de UPM y en su apuesta a generar de nuevos productos sostenibles se explayó en esta charla. «Si queremos seguir creciendo hay que tener más estímulo y promoción», acota sobre el clima de negocios.
—UPM empezó a operar en 2007. ¿Cómo evalúa el camino que ha recorrido la empresa en el país?
—En 2007 arrancó la operación industrial, pero el origen de esta inversión empezó a inicios de los 90, cuando UPM comienza a tener actividades forestales en Uruguay. Si retrocedo un poquito, voy al 87, cuando se promulga la Ley Forestal; esa fue la génesis. La evaluación hay que hacerla en esos casi 35 años donde hay una sucesión de experiencias, pequeñas decisiones al inicio, luego confirmaciones parciales que llevaron a decisiones mayores, y desde 2007 un volumen muy grande.
—¿Qué escenario han encontrado aquí?
—Para una industria intensiva en capital como la nuestra, lo que necesitás es ver que todo el sistema va tomando decisiones acumuladas y consistentes a lo largo de los años y más allá de las administraciones. Esa es una primera evaluación positiva. Después, la construcción de confianza también se dio con los uruguayos. Cuando se plantea construir una industria de esta escala uno se pregunta: ¿es posible en Uruguay?, ¿están los conocimientos?, ¿está la actitud? Y a todas esas preguntas los años han respondido que sí. Asumí el liderazgo en Uruguay en febrero y llevo 20 años en la empresa. Muchos de nosotros, en estos 20 años, hemos estado expuestos a distintas experiencias para generar esa síntesis de una industria global y exportadora, pero sabiendo cómo hacer las cosas en Uruguay. En definitiva, estos años han sido de una evaluación bien positiva por los resultados obtenidos y por la confianza que se ha generado entre Uruguay y Finlandia, y entre UPM y Uruguay.
—¿Qué factores han sido claves para el desarrollo de la empresa?
—Las industrias necesitan previsibilidad y Uruguay ha jugado muy bien ese rol. Es un país chico entre grandes potencias, y hay algo que es similar con Finlandia que es el generar certezas y el diferenciarse por la calidad. Somos una industria de largo plazo, y cuando sos intensivo en capital y aparte estás plantando hoy para cosechar en 10 años y poder producir, es el factor fundamental. La otra clave es la competitividad por diseño. El sector forestal no solo es hoy el número uno de la economía (uruguaya), sino que desde 2007 ha crecido incluso en los escenarios más desafiantes. Eso es parte de la responsabilidad que tenemos. Al arrancar la operación, no podemos permitirnos no saber que vamos a ser competitivos en cualquier escenario. Somos una empresa exportadora, las incertidumbres que hay en el mercado las tenemos que absorber y nuestra misión es ser competitivos en el diseño. Eso nos permite no estar mirando el precio de la celulosa para decir si producimos o no, sino saber que debemos producir a pesar de las volatilidades.
—¿Qué ejemplos daría de competitividad por diseño?
—Los vehículos de alto desempeño y los tritrenes que alimentan a las plantas agregan mayor eficiencia, bajan los costos y generan menos impacto sobre el pavimento y menos emisiones. También el tren, donde tenés una carga a granel, punto a punto y con viajes todos los días. Eso genera mejor competitividad y menor impacto ambiental, porque produce menos CO2. Después, todas las mejoras a la planta en consumo de agua y distribución energética. Cada vez que tomamos una decisión vemos cómo embeber la competitividad.
—UPM efectuó la mayor inversión en la historia del país. ¿Prevén realizar otras?
—Estamos cerrando el ciclo de inversiones más importante de la historia de UPM Uruguay, de UPM global y de Finlandia en el extranjero. Son ciclos largos: esta inversión (en UPM 2) arrancó en la consideración en 2016 y terminó el año pasado. La operación de Uruguay está ya totalmente expandida y las dos plantas funcionan a plena capacidad.
—¿Cuál es el nivel de producción local de celulosa?
—La capacidad de diseño de Pasos de los Toros es de 2,1 millones de toneladas. En Fray Bentos era de 1 millón, hoy estamos en 1,3 millones.
—¿A cuántas personas emplean en Uruguay?
—Hoy somos 7.000 personas trabajando en la cadena.
—Hoy en día se vive un contexto incierto por los aranceles anunciados por EE.UU. ¿Cómo puede impactar en su negocio?
—Intensifica el hecho de ser competitivos por diseño y estar a la vanguardia, porque es lo que podemos controlar, más allá de la estrategia de diversificación. Las líneas que hay que trabajar son la tecnología de transporte, ir acercando las plantaciones a las plantas, la innovación a nivel de genética -cómo desarrollar las especies de eucaliptos que generen las mejores condiciones para los rendimientos, pero también la celulosa que mejor se adapte a las necesidades del cliente-. Y ahí es donde hay una innovación brutal en Uruguay con UPM. Es más, las experiencias de exploración de otras plantaciones en el mundo las hemos hecho con uruguayos.
—Para eso, debieron incorporar el know how de los técnicos finlandeses. ¿Cómo fue ese proceso?
—Nos formamos en Finlandia porque no había un centro de referencia (acá). Éramos un grupo de ingenieros; yo había entrado a mediados de 2005, con 25 años, en el proyecto de Fray Bentos. Vivimos en Finlandia unos meses, trabajamos en la planta allá y fuimos quienes trajimos ese conocimiento al país junto a los finlandeses que trabajaron en Uruguay. Ellos estaban en la primera línea tomando las decisiones y nosotros éramos los copilotos; después cambiamos roles. Hoy, esta es una operación hecha y operada 100% por uruguayos.
—El aspecto ambiental es un punto crítico. ¿Cómo lo trabaja la empresa?
—Todos los saltos ambientales que hemos dado de la operación anterior a esta -porque esta planta (Paso de los Toros) tiene estándares más estrictos y restrictivos- fueron porque pudimos aprender cómo producir mejor la celulosa, de forma más eficiente y más amigable a nivel ambiental, y eso lo embebimos en el diseño. Y ahí voy a lo que decía antes: transporte con menos emisiones, consumo de agua en las plantas, límites de nitrógeno y de fósforo, puntos de muestreo. Después, está en nuestro ADN la responsabilidad de cómo hacer operaciones seguras, ambientales y competitivas. Es la tríada con la que empezamos cada día.
—¿Cuál ha sido el impacto de UPM en las comunidades donde opera?
—Hemos visto un cambio sostenido por una lógica de permanencia y continuidad. Se puede ver en Fray Bentos y Paso de los Toros, pero me quiero detener en las más de 150 comunidades rurales donde se van generando afincamientos, conocimiento y oportunidades. Diversificás la economía y ahí hay un tema clave para nosotros y el país: la celulosa es un producto intermedio que puede ir a distintos productos y mercados.
—¿De qué manera se refleja esa diversificación?
—La celulosa hoy va a EE.UU., Europa y Asia. Pero también va a productos de impresión, faciales, higiénicos y seguirá avanzando. Estamos poniendo el foco en generar materiales renovables, entonces la celulosa va a evolucionar para ser parte de tejidos en la ropa, de alimentos, partes del árbol también estarán en los neumáticos. Esa es la visión de futuro y el nudo de la estrategia de UPM, donde Uruguay tiene un rol central. Las plantas son biorefinerías donde uno abre el árbol y empieza a trabajar con distintos componentes.
—UPM2 significó apostar al tren en un país donde ese sistema ha perdido presencia, ¿qué balance hace sobre su puesta en marcha?
—El tren ya está andando, sirviendo el 100% de la capacidad de celulosa. Fue un desafío y estuvo apalancado porque se daba en conjunto con un proyecto que traía la mitad de la carga. El proyecto del ferrocarril es de 4 millones de toneladas y nosotros aseguramos 2,3 millones. Sigue siendo algo que hay que trabajar mucho con la sociedad, que implica que todos entendamos las reglas y cómo hacer que sea seguro.
—¿Cómo evalúa que otras empresas apunten a utilizar esa infraestructura?
—Es algo que se dará naturalmente. Implica un desarrollo grande, pero vamos a ser una buena vidriera. Cuando vienen inversores, contactan al gobierno, a las consultoras, a las agencias de desarrollo, pero también nos vienen a preguntar cómo nos fue, dónde está el secreto. Y lo compartimos porque entendemos que es un caso de éxito. En proyectos tan grandes, el manual dice que conviene comprarlos llave mano. Pero, no lo habíamos hecho así en Fray Bentos y decidimos lo mismo en Paso de los Toros. Abrimos el proyecto en paquetes más pequeños para que empresas locales pudieran competir. Cuando generás (proyectos) en tamaños que las empresas pueden dar la escala, incorporan el know how.
—¿Cómo ve el clima de negocios en el país?
—Los fundamentos que nos llevaron hasta acá -confianza y condiciones de competitividad- son válidos. El escenario global hace que haya que redoblar la apuesta en las dos cosas. Uno puede tener la sensación de que llegamos a algún lado y empezar a generar restricciones. Pero si queremos seguir creciendo hay que tener más estímulo y promoción. Además, hay que seguir pensando cómo hacemos para que la celulosa sea más competitiva. Los fundamentos son lo único que nos va a llevar a tener un nuevo ciclo de inversiones.
«El mercado de la celulosa está súper competitivo»
—¿Qué relevancia tiene Uruguay dentro de la estrategia que desarrolla UPM a nivel global?
—Tiene un rol central. La contribución relativa de Uruguay a UPM es muy importante. Eso habla de la confianza que UPM tiene en el país y en la organización local. ¿En qué nos afecta eso? En la responsabilidad de cómo tenemos que operar. Tenemos que desvivirnos por tener un fuerte componente de innovación que nos permita seguir siendo competitivos y liderar en la generación de nuevos materiales, porque es lo que nos va a permitir mantenernos a la vanguardia.
—¿Cómo visualiza la competencia en el sector entre Uruguay y otros mercados internacionales?
—El mercado está súper competitivo. Acá estamos en (el rubro de) celulosa de fibra corta, que es el eucaliptos, y ahí Brasil es el líder. Hay países de Asia también. En fibra larga -coníferas, básicamente-, están Suecia, Finlandia, Canadá y EE.UU. Para Uruguay estar en ese top 3, top 5, es una liga que uno siempre quisiera jugar.